领导项目团队

PMP ECO · People (33%) · Task P3. 建立、发展并支持一支能够交付的团队——澄清谁做什么，带它走过各个 阶段，并保持它的健康。

这是什么

领导一支团队涵盖组建它（角色与职责）、发展它（技能、凝聚力，以及 Tuckman 的 forming → storming → norming → performing 阶段）与支持它（清除障碍、认可优秀工作、留意士气）。PMBOK® 8e 把现代 PM 框定 为 servant leader——成功属于团队，而 PM 的工作是为其创造条件。

为什么重要

• 角色含糊是工作被漏掉与努力被重复的首要原因——清晰的职责分派能预防两者。
• 团队会经历可预测的阶段；把 storming 认作正常（而非失败），能让 PM 从中教练，而不是恐慌。
• 认可与健康信号是先行指标——它们比进度更早移动。

你在 VanillaPM 的哪里做

Team workspace 展示团队的 Tuckman 阶段、一个健康脉搏与一条认可动态。RACI 矩阵在工作 上分派 Responsible / Accountable / Consulted / Informed，使每项任务都有唯一的 accountable 负责人。它们 一起回答"这件事谁在做，人们状态如何？"。

实例演练 — Coral Ridge Resort

Coral Ridge 组建了一支跨专业团队：PM/sponsor、architect、site engineer、MEP lead 与 quantity surveyor，外加主承包商 JV。在上部结构阶段早期，团队处于 storming——桩基重新设计与季风 压力让情绪升温。健康脉搏对此发出提示；PM 以一次重新计划的工作坊，以及对达成 −22 m 目标的桩基班组的公开 认可作出回应。在 RACI 上，"RCC frame — floors 1–5" 为 R：主承包商，A：site engineer，C：结构 设计师，I：sponsor——谁拥有它毫不含糊。

工件

• Team charter + 健康脉搏 + 认可 — 团队随时间变化的人的状态。
• RACI 矩阵 — 每个交付物一个 accountable 负责人，以及该咨询谁、告知谁。

最佳实践与陷阱

• 要确保每一行恰好一个 Accountable (A)——两个 A 意味着无人 accountable。
• 要把 storming 当作一个可从中教练的阶段，而非要隐藏的问题。
• 要具体且公开地认可贡献；它会复利累积。
• 陷阱： 一份人人对一切都 Consulted 的 RACI——决策会停滞。

在 PMP 考试中

预期强烈的 servant-leadership 框定：最佳答案赋能团队、清除障碍、教练而非命令。把 Tuckman 阶段 与 RACI 的字母背得滚瓜烂熟。当一道题描述团队在冲突或对归属感到困惑时，RACI / 职责澄清往往是正确的第一 步。